安达信的目标Z
——应变未来的企业规划
解解
决决 解解方方决决法 法商产方方合合 品品法法作作购购购确设生 买买买定计产 者 者 者 者 者 者
价值网络 专业供应商
价值网络参与者 价值链参与者
价值链合作者
价值链控制者 价值链业主
业主
五种方案设计
2008年
一、逐日
在这一方案中，世界经济一派繁荣景象。欧美的经济增长率达到历史最高水平，而那些曾经被称为“新兴市场”的国家里出现了最高的增长率。管制放松和高带宽通讯技术的发展使这些新兴市场进入了世界经济的主流。
在“逐日”方案中，消费者就是上帝，而现在他们换了一个称谓，叫“合作消费者”，他们需要全球化的公司来满足其需求，他们尤其挑剔，只找那些能够提供有商业价值的供应商；信息地普及使他们充分认识到自己可以从大量的供应商中挑选适合自己的。这时市场相当开放，其特点是公司之间、公司与消费者之间形成巨大的住处流通。如果没有众多中间人帮助消费者整理这些信息，挑选出符合其需要的信息，恐怕消费者要淹没在信息论 海洋里。
多年来被视为阻碍新入行者进入市场的管理已经被废弃，现在市场基本靠自律。
全球化和技术进步已经成为造就这种工业环境的主要力量，商业现在主要通过“线路”来进行，而地理位置已不是问题。
行业间的界限模糊起来，传统的行业分类已经消失。工业现在的特点是拥有一批全球性的专业供应商，它们所侧重的领域窄而精，并且把先进的网络技术和效率当做其核心能力。这些专业供应商根据消费者的需求不断地分分合合。
在这个框架中有一些新型的组织。例如，有一被称为“价值链连接者”的组织，它们连接价值链的个体组成部分，以寻找定制的产品和服务来满足今日消费者所需。
如果一个人沉睡10年之后醒来，他将认不出那些世界闻名的公司。如福特公司专门组装世界级汽车，它与全球众多公司结成灵活的关系。6年前，它的结构发生巨大变化，剥离掉所有非核心生产的商业组织。
巴克莱银行已经拥有17网上商场，并改换了一个代表这个新商业领域的名称。如今，它叫做“巴克莱广场”。原来的英国煤气公司改为BG，是一个主要的邮购渠道。英国电信通过网络提供新服务，其利润比网络本身要多出两倍。
在这种环境中要想取得成功，公司首先需要灵活机智并且能够迅速地响应新的市场需求。一些最成功的商业组织拥有由不同国家、处在不同时区的专业供应商组成的网络，这使得它们能够提供24小时“永不关闭”的服务——对全球化组织的一个要求。
最后，在世纪之交有在个发展趋势曾经作为预先警示信号，而现在它们都发生了。新入行者可以进入的领域越来越多，而且越来越多的新入行者是小公司。公司之间的短期联合也呈上升趋势，这种联合有着特定的目的，而一旦目的达到随即解散。
二、崛起的“系列”
工业界只被几家巨型“系列”统治，“系列”是高度专业化公司所形成的网络，其目的是共同满足极端苛求的消费者的需求。这些消费者希望拥有按其需求定制的产品，他们不喜欢大众化市场上的产品，而是喜欢独一无二的产品。
消费者与“系列”共同设计、生产符合其需要的产品。“系列”还建立一个供应商网络，让消费者供应其需要的产品和服务，“系列”处于供应商和消费者之间，起联系作用，所以确保网络内部所有的供应商保持世界级的标准并不断提高符合“系列”的利益。
通过自身的网络，一家“系列”就能够提供范围相当广泛的产品和服务，例如，巴克莱集团供应的商品从贷款到鲜花无所不有。消费者的忠诚是成功的关键，“系列”之间展开激烈的竞争以便把消费者固定在某一分销渠道，固定地使用其产品和服务。
品牌也相当重要，所有的大“系列”都拥有知名品牌—福特、巴克莱、壳牌等，这样消费者在消费其产品时才有足够的信心。
另一帮助公司满足消费者需求的关键因素是信息技术。成功的“系列”拥有发达的互动电子渠道，能够直接进入消费者家中，并且拥有局域网，允许“系列”的成员之间互相交流。高速、大容量的交流是成功企业的法宝。
三、商业恐龙
最显著的特点是消费者的价格意识和综合性大企业的巨大规模。
90年代未，自由化、技术的迅猛发展和不断变化的人口状况三者创造了一种环境，在这一环境中，小型的、新建立的公司可以进入一直为老牌公司控制的市场，并在它们能及时制定新的战略计划之前攫取大量市场份额。
但后来事态的发展并非一直如此，不久之后，老牌公司开始回击，在动人心魄的兼并和收购的浪潮中，一百多家世界最大的公司突然扩大规模，并加大了它们与那些中等规模公司的差距。
如今，工业世界为这些巨人所统治着，而且有几种不同的价值链被它们完全控制。虽然触伸到全国的任一角落，但它们仍然选择某一区域作为其强壮的基地和后盾，在那里，它们疯狂地游说当地政府。但多数人尚未意识到在发展中国家许多地区性的巨人公司实际上属于西方的综合性大企业。
各国政府都偏爱那些规模较大的公司，而对于违反托拉斯法的行为视而不见。不过它们
制定了许多法令来保护本地市场，小公司抱怨道，它们从未遇到过如此繁琐的繁文缛节。
而且，法令都谨慎地避开了那些有可能增加公司成本的方面——雇佣法规或环境保护等方面。
我们还可以看到10年就家喻户晓的几家综合性大企业的状况——它们在做什么。福特汽车公司易名为福特全球公司；巴克莱银行放弃了“银行”业务。这些迅猛发展的公司现在提供的商品和服务范围越来越广，远远超过了上世纪90年代。
消费者总是在寻找最优惠的价格，他们到处“逛”，因此，各个公司被迫尽最大可能降低成本。在本方案中能够取得成功的公司都十分擅长于重新定位和降低成本。
每个行业中都会有人效仿拥有成本优势的公司，其速度之快令成本优势瞬间即逝，而这种降低成本和仿效行为的循环永无休止。
公司为消费提供一系列无装饰的、预先生产好的产品，令其从中选择，但各综合性大企业所提供的产品，相互之间并无太大差别。
公司把研发经费重点投在寻找降低成本的新生产工艺和新系统方面，而没有几家公司愿意进行创新去开发新产品、新服务，部分原因在于一旦开发出来立刻就会出现效仿者，而它很少能收回在创新方面的投资。
“商业恐龙”方案出现并发展的警示信号：
行业内部或跨行业之间的兼并与收购行为显增多。
1、在过去10年中全球前100名公司的总收入增长了一倍，这就明确表明工业结构正在进行
一场剧变。
2、涉足各个有发展潜力行业的新竞争者越来越多的是大公司，小型企业显然受到力量不断
强大的综合性大企业的排挤和压制。
四、卓越与联合
在这个方案中，各个公司都力求在价值链某一较小范围的领域内精益求精。为了满足要求极为苛刻的消费者在产品和服务方面的需求，它们与众多在价值链其他领域里独领风骚的公司建立联合。
福特作为开拓者（现在专们进行制造）与像通用电气这样的公司订立合同来生产商品；诺基业，原来生产移动电话而现在则从事消费类产品的设计。
公司在这一方案中取得成功需要怎么做，重点放在管理复杂的联合网络的能力方面，这些联合网络是世界最佳公司的心脏。
几年前的一些发展情况其实已经预示了这些事情的发生。任何一个意识到这些预先警示信号的人都会占据先机，成为“卓越与联合”世界中的赢家。
五、晴天霹雳
世界的大部分地区都卷入了战争，当我们拟就其他方案时，可以明显地发现有可能我们所确定的最重要的两个变化会因为社会动荡和蔓延的战火而变得毫无意义。
在这个方案中，政治家们明显地偏向于民族主义，一个极端民族主义的政府刚刚接管俄罗斯政权，消费者已不再是传统意义上的消费者了，他们最关切的事情莫过于安全，因此安全设施销售兴旺起来。在那些仍然处于和平状态的国家里，人们变成了呆在家里的“囚徒”。
他们不敢去商店，许多商店也在一天的多数时间里关着门，消费者仍然不信任电子商务，所以买卖多是通过电话来完成的。
市场和价格变得反复无常。许多国家出现了高度通货膨胀，股市也因为反复波动的价格走向而经常歇业。
总体上，成功的企业要么是国防工业，要么是与国防相关的工业（福特汽车公司就是因
为与英国航空建立联合体才得以生存）。或者它们也可以密切关注那些生活在无休止的恐惧之中的人们的需求（巴克莱将通过为其它公司供应优秀的、确保计算机网络免遭黑客袭击的系统而赚取利润）。
预示着某些变化将会得以发生的警示信号，它们多数是政治性的信号，而非商业性的。任何一个能够看清这些信号的人必希望自己在“晴天霹雳”方案中能够蓬勃发展，它们充其量也只能保佑自己生存下来而已。
各个行业应该怎么办
由于上述每个方案都需要不同的战略。公司可以采取某些相对安全的措施，而不必顾及哪种方案最终发生。这些适用于任何情况下的战略或措施可以简单分为如下五种：
1、公司需保持灵活性。一是要缩小规模；二是要迅速决策。这在很大程度上是除掉不必要
的等级，赋予人员迅速获得作决定所需要的资讯。
有一种缩小规模的方法——包销。
2、公司需要不断地尝试新事物；需要“下水”尝试并从这些经历中学习。
在有潜力的、看好的新商业领域中，公司要“下水”尝试，而不仅仅是把一个脚趾头放入水中。这就意味着公司必须事先想到它们也许会失败很多次。例如可以赋予每一个具有新想法的人以机会去创办新企业，设定一个三个月的目标。在雇佣高层管理人员时，喜欢那些已经知道商业上失败是什么滋味的人。
3、公司需要彻底了解自己的核心能力，只有这样才能够了解到怎样去找到它们以便迅速地
找到新机遇。
两方案内容：一是一旦公司决定了其核心能力之后，它就可以把那些不属于核心能力的业务剥离掉；二是需要与其它合者者建立强有力的联合（尽管建立一个成功的联合并非易事）。例如，在南非，“自由生命”公司仔细地研究了它所销售的15种主要商品并自问哪些是“优质的”，答案是：“只有几个是。”因此，该公司向那些能够生产出更优质的产品的竞争者求助，说：“我们将用我们的品牌去销售你们的产品，同时停止销售与你们构成竞争的产品。”这个战略相当成功，在很短的时间内大幅度地提高了公司的利润，当然，也会带来一些阵痛。
4、公司需要随时关注全球的商业环境以使自己能够迅速进行相应的变化并考虑其影响。
任何一个公司都不能一旦制定了一个长期的方案规划，就不闻不问，以为自己找到了适应于未来若干年内的战略，这种态度十分危险。持续不断地跟踪环境、方案和战略就是公司文化的一部分。我们在获取数据方面花费的时间越多，则在分析该数据方面花的时间就越少。
5、公司需要不断获得外部的对事物的见解以使自己的观点保持“新鲜”，并确保它们不会太
狭隘。
要善于接纳来自于其他行业、其他国家的人员和观点。偶尔，公司也可以在内部引入一个“局外人”。安达信在进行方案规划时也寻求并使用一个外部“协调人”，这种人能够把两件事情拿出来供大家讨论，促使我们换一个角度思考问题，在头脑中播下怀疑的种子。
大部分公司的视野在某种程度上较为狭隘。一方面是由于几乎难以觉察的偏见（例如，“有的人不喝牛奶，所以我们怎么能把冰淇淋卖给他们呢？”），另一方面则是为了取悦专横的经理。那些已经意识到其视野较为偏狭并准备对其采取行动的公司才能在未来得以生存下来。
目标Z游戏
目的：帮助公司设计其未来战略。
游戏前的准备：首先保证每个参与游戏的人都能打开思路，畅所欲言。其次，每个参与
者做下来独自思考将记录下公司的环境、公司本身（用迈可尔·波特的竞争框架）、其竞争者等问题，目的，就是让每个人都拿出一个自己关于公司所处位置的见解，并且更重要的是认为公司未来应该寻求什么样的发展。要心可能摆脱当今商业世界各种现实的束缚。
正式游戏的四个步骤：（帮助四个关于商业的基本问题）
一、“我们现在所处位置如何？”这需要想象一下现在公司和行业的发展情况。
就以下10个问题用4-6小时进行讨论并达成一致意见。如果这个过程很成功，则他们还会找出潜在的新的市场竞争者和新的市场机会。
1、你的行业现存何种威胁，你现在怎样应付这些威胁？
2、你的公司拥有何种资源，你是怎样充分利用它们的？
3、新竞争者会彻底地改变你所处的行业吗？
4、你的竞争者正在做什么？它们也许会发生什么样的变化？
5、消费者购买你公司产品的替代品的倾向如何？
6、消费者对于价格的敏感程度如何？
7、对你公司产品的需求特点是什么？
8、你对供应商和购买者的依赖程度如何？
9、它们当中谁具有决定力量？
10、 你公司现在遇到什么样的机遇？
到目前为目，游戏板上已经有了几个棋子：一个是自己公司的位置；其它代表竞争者。
二、“在若干年内，我们需要成为什么样的公司？”这就需要确定公司在未来的某个时间里
要发展成什么样——“目标Z”。
“未来”以3-10年最为理想：它并非遥不可及，让你想到牵强的可能性；但也非近在咫尺，丝毫没有什么想象的空间。
1、你希望公司在未来若干年内是什么样子？
2、环境以及竞争者使得你在这个时间框架内到底能做哪些事情？
3-4小时的时间能够在游戏板上再添一枚棋子——公司的Z目标。如果运气足够好，你还可以添上几枚代表竞争者的目标的棋子。
三、“要想达到这个目标需要做什么？”这需要确定公司需要什么样的方法来达到未来的目
标。
这个过程较为艰难，至少需要4个小时，以便让每个人都说出自己的观点。
1、对于自己的产品，我们必须做什么？
2、我们是否需要与其他公司建立联合，兼并或吞并其他公司？
3、是否需要实现全球化运营？
4、我们需要实行包销吗？如果需要，是什么？
5、我们竞争者也在寻找同样的目标吗？
6、如果首先到达Z目标是一个首要的、必须的条件，则我们应当如何布置现有能力来达到
这个目标？
7、我们应当在公司内部侧重于创造先进的技术吗？
在这个过程结束之时，参与者应当制定一系列清晰的策略。
四、“我们怎样去做那些必须做的事情？”这个问题侧重于为达到目标所需采取的具体的行
动。
在4-6小时，进行初步的讨论。使用罗伯特·格兰特设计的框架（《当代战略分析》），分析公司的资源和能力，在这个框架中，资源分成两种：一种是有形资源，如实物资产和金融资产；另一种是无形资源，例如人力资源、技术资源、公司的名望，以及它所掌握的技能。
就有形资产而言：
1、在充分利用有形资产方面存在着哪些机会？
2、在怎样利用它们赚取更多利润方面存着哪些可能性？
对于无形资产，关键是要对无形资产是什么，其优势何在等问题了然于心。然后参与者需要找出有效地利用无形资产的方法，以使公司逐步接近目标。格兰特建议：每一个资源都应以如下四种条件衡量：适用性、持久性、可转换性及可复制性。
在这个阶段结束前，还将考虑其行销渠道、供应商和消费者会作出什么样的反应？更重要的是竞争者将对我选择的这些策略采取何种反应？
游戏结束后，休整一段时间，然后进入真正艰难的工作——把需要进行的变化高速他人，并在整个公司范围内取得一致意见。
最后，一定会有更多未预料的变化发生。因此，希望公司每隔一段时间重新玩一次这样的游戏。