工程公司“横向一体化”战略探研
企业界流传着一句话：思路决定出路。其中蕴含对企业战略重要性的共识不言自喻。多年来，中国经济的投资型高速发展让建筑企业分享了饕餮盛宴，然而今天，经济减速使发展红利的炫丽色彩渐渐淡去，建筑工地的火热由于过度竞争而变得焦灼。对工程公司来说前方的道路将更加泥泞，那么，什么样的思路才能找到保证企业持续挺进的动力源？作为工程公司的一员，我们毅然选择了“横向一体化”的发展之路。实践证明，这种战略模式能够降低企业经营风险，突出自身优势，实现可持续发展。
一、由我公司战略历程看当前工程公司战略走向
一个企业发展的轨迹，本质上是选择战略的历程。我公司经历了长达38年的专业化发展，却在近4年迅速经历了综合工程发展、差异多元化发展，这似乎是当前建筑企业的一个缩影。那么这个企业到底经历了怎样的战略抉择？
1、初期的专业化发展战略
作为生产桥梁、轨枕的专业化混凝土制品企业，这种战略取向维持了三十多年，从未有人感到有什么不妥。企业先后参与了襄渝、南昆等四十多项国家重点工程建设，还参与研制磁悬浮列车导轨梁模板，被誉为“磁悬浮轨道梁生产技术”的发祥地。在上世纪，专业化优势让企业登上了市场巅峰，在建筑行业有广泛的品牌美誉。然而，市场的变化却让企业发展通道越走越窄。进入新世纪，在传统市场上混凝土制品逐渐丧失了明显的技术优势，稍具规模的企业都逐渐掌握了施工技术、拥有了生产实力。同时，投资方大都不再把混凝土制品单独拿出招标，使企业陷入受制于人的窘局。这种经历也是建筑企业在市场经济初期遭遇的阵痛，也反向激励企业冲破传统模式的外壳，寻找通向光明的出口。
2、经历的综合工程公司战略
单一的专业化发展，在各类建筑企业竞争实力不断攀升的今天，无异于通向逼仄的悬崖。为了改变战略狭窄的状况，我公司毅然将战略定位在“综合工程公司”层面，向铁路、市政、房建、高速公路等综合施工领域迈出了步伐。虽然在这些行业我公司还是“新兵”，然而公司采取了跨越式发展的方式，引进专业人才，吸取管理经验，迅速完成了华丽转身。比如，在没有铺架经验的情况下，我公司承揽了26亿规模、双线260公里的铺架任务，购置了价值近亿元的大型施工设备，引进了近百名铺架专业技术和管理人才，解决了几百名员工的就业安置，队伍完成了整合，新的专业化施工进入了正轨。这项战略调整，使公司跳出了市场单一化的窠臼，及时化解了发展风险。我公司由过去年生产产
值不足4亿元上升到年经营承揽和生产产值均超20亿元，企业重新焕发了生机活力。这使我们看到，新时期建企在遭遇发展瓶颈后，在市场这只“无形的手”的牵引下，寻觅生长机遇，谋求多元发展，是能够争取到更多的发展空间的。
3、远景的横向一体化战略
涉足常规产业虽然在短期内可以化解发展风险，然而让人忧虑的是，这种发展方向极易触摸到“天花板”，难免陷入同质化的陷阱。这种产业结构导致的结局就是你死我活的群体肉搏，推高了竞争成本。那么如何跳出这潭泥淖？我公司在2012年调整了战略思路，将企业定位在“横向一体化”上，谋求差异化、多元化发展。为此，公司将产业结构调整为三大板块：以铺架为龙头，带动专业化的制品产业，推进临管运营、设备租赁、物流产业的发展；以房建为龙头，带动钢结构制品、地基处理、装饰装修产业的发展；以市政为龙头，带动桥梁、公路、隧道、水利水电工程施工。这种战略格局既体现了公司产业多元化的优势，又体现了公司施工一体化的特点，增强了企业持续、多点发展的动力，是我们建筑企业在今后较长时期的合适战略选向。
二、当前工程公司战略存在的突出问题
如果把建筑行业比作一片森林，那么这片森林就仿佛是一片人工种植的杨树林，是一种缺失强大活力的生态环境。同质化、低端化、孱弱化成为企业战略生态的致命隐患。
1、同质化严重
在很长一段时间，我公司的产业结构处于同质化状态，企业提供的实际上是一种过剩产能。在这种背景下，产业升级的空间被挤压，低成本竞争优势遭遇低端企业的阻击，而导致的结果是企业处于产业持续衰退的局面。
对当前工程公司来说，尽管大都意识到产业结构同质化的弊端，但是一旦有利益驱动，就抵挡不住诱惑，哪里热闹就往哪里挤，最后就像是整容的韩国美女，看上去都差不多。然而现实告诉我们：同质化就是一条死胡同，因为同质化竞争的本质就是最终演绎成“价格战”，低价中标模式必然使建企陷入恶性竞争。
我们不会忘记，2008全球经济危机中国制造业约倒闭了35%。即使同质化问题已经很突出，但是由于国家投资规模的扩大，建筑企业却并未领略“冬天”的滋味，放松了警惕，数量快速增加。但是现在的事实已经证明，短期暴利的诱惑无法让建筑企业持续发展，也无法体现产业价值，助长了机会主义、关系竞争力等错误的企业发展理念，盲目实施同质化扩张，最终造成了成本增大、质量下降、利润不保，再有甚者企业之间相互拆台、挖墙角，企业间陷入恶性竞争。一旦危机来临就猝不及防
，经历了过山车式的成功后就会迅速坠入深渊谷底。
2、低端化发展
我公司在产业结构的调整过程中，即使从专业的混凝土制品产业向铁路、公路、房建等市场扩张，但主要体现的仍是以模仿为特征的介入发展模式，而来自自身能力驱动的根本性变革并未呈现，到目前还未形成成熟的高端的产业价值链。
建筑行业低端化发展的问题至今没有得到根本的解决。曾经拿到项目就赚钱的时代，给一些企业造成了可怕的错觉，导致了企业提升管理水平停留在“嘴巴”上，使管理变革和产业链价值并未得到真正的提升。绝大部分建筑企业还处于承包制为主的产业初级状态。这种低端化的特点，使一些建筑企业不管有多大规模，本质上却是简单的项目产值相加。但是要知道，不论捆起多少舢板，都决不可能变成真正的“航母”。具体体现在，一是战略的随机性。一些建筑企业“脚踩西瓜皮——滑到哪算哪”，接到什么样的工程就干什么样的活，没有清晰的定位，企业的管理和运行随着项目的变化而调整，最终使企业始终处于低端化运营状态，无法培育持续的竞争活力。二是管理的粗放性。“找关系揽活、找队伍干活、拍屁股走人”，几乎是建企的生存状态，多数企业远离先进的经营管理手段，在信息管理技术和电子商务上蹒跚学步，运用先进的工艺、技术、材料的意识还很薄弱。三是利润微薄性。不管一些企业承揽的工程规模如何之大，大多数的情况是原本不高的利润在层层分包、转包过程中丧失殆尽，甚至还要贴上养家糊口的本钱。规模与效益未能实现同步增长。于是，形成了管理低水平——创效低利润——员工低收入——企业低积累的低端发展怪圈。
3、抗风险能力弱
我公司在40年的发展过程中，和大多数工程公司一样，即使实现了规模扩张和创效能力提升，但是抗御风险的核心能力仍未真正形成，这种状态也是建筑行业工程公司的缩影。我们看到，工程公司在战略的制定上，未能真正触及发展风险的防范，甚至滑向主观臆想，不能对早期的危险信号进行迅速反应。
那么，工程公司经历了哪些风险呢？一是政策风险。尽管现在企业出口必言市场竞争，但是政府主导型市场的“凯恩斯学派”特征将会长期延续，特别是铁路、航空等垄断行业更为明显。我们不会忘记，刘志军事件让铁路市场一夜之间由沸腾转为冰封，涉及的建筑企业瞬间陷入停工、资金断链的困境。而大多数工程公司对此是猝不及防的，几乎完全没有免疫能力。二是市场风险。今年五月份，国资委下发了《深化经济体制改革的意见》，重点改善政府与市场的关系
。可以预见，市场的自然成长属性将会得到鼓励，建筑行业将由投资型增长向创新驱动型增长持续转变。但是，一些工程公司却仍然在低端区域盲目扩张，没有长出结实的“肌肉”。可以肯定，建筑行业的洗牌是不可避免，那么“强鱼吞弱鱼”的血腥场面将成为竞争常态。三是实力风险。大多数工程公司的战略文化、核心竞争力并未形成。俗话说得好：“苍蝇不叮无缝的鸡蛋”，对于实力空心化的企业来说，将出现由于处于被动状态而导致利润空间将被完全蚕食；由于领导人的更迭企业方向改弦易张；由于资金链断裂而坠入破产深渊。只有成为身强体壮的“肌肉男”，在经济繁荣的时候，企业才能享受到快速成长的快感，在经济衰退的时候，也不至于苟延残喘、灰飞烟灭。
三、实施横向一体化战略要把握的三个关键
如果说对规模和实力都庞大的集团类企业来说，“纵向一体化”发展是开启市场大门的钥匙，那么对短小精悍的工程公司来说，“横向一体化”模式却是适路对症的良药。近年来，我公司深刻分析企业“病症”，在浮躁焦虑的行业竞争中保持了清晰的头脑，不断培育企业的发展元气。
所谓的“横向一体化”，其“横向”是指产业结构的多元化。对工程公司来说，没有实力介入投资、设计领域，只能实现在产业选择和施工过程的高端化发展；而“一体化”是指施工过程的系统化延伸，比如在房建施工由单纯的房屋主体向室内装修、小区绿化等一体化扩张，从而把握更大的主动权。那么，“横向一体化”要把握哪几个关键呢？
1、差异化
差异化并不是新鲜的概念，那么为什么对大多数企业来讲还停留在口号阶段呢？关键是没有体现极难复制、源头把控的特点。蒙牛集团总裁牛根生说：差异化、挺进无竞争领域是弱势企业迅速制造相对强势的不二法门。我公司在培育差异化优势在两个产业板块取得了成效。一是公司承建渝利高速铁路双线260公里的混凝土制品、桥梁铺架、轨枕铺设、线路临运管理，目前全线基本贯通。在铁路铺架制一体化施工上积累了装备、人员实力和施工经验。二是在产业的横向选择上，从源头上参与成都新津普兴镇到花园镇有轨电车项目，这是国内首创研发公路、有轨电车共行项目，目前已成功研制轨枕样品。成都将投资90亿元规划建设总里程80公里、56个站点的6条现代有轨电车路网，这项技术将由此起步在全国各大城市开花。可以说，差异化是横向一体化模式的灵魂，是支撑企业迈向高端竞争平台的筋骨。
2、多元化
我公司的横向发展，在形式上体现了产业的多元化。对工程公司来讲，
不具备把控整条产业链的能力，更不可能形成对部分行业的垄断优势，所谓的“专业化”也只能停留在产业链的中游——也就是生产环节。那么只能通过多元发展分散风险，否则处于低端专业化状态，市场打喷嚏企业就会感冒。把公司目前重点打造铁路铺架制一体化、房建和市政三大板块，契合了企业的实力和优势。但是，多元化是把双刃剑，既可御敌又能伤己。在实践中我们感受到，多元化要避免短期行为。企业在某个项目获得了高利润，就容易产生错觉，就会不计后果将资金、人力投入一搏。但是由于市场规模有限，或者由于科技淘汰，这种投机行为很快就使企业面临发展与转型因难，即便再努力也事倍功半。多元化要避免盲目扩张。有些企业认为，摊子铺得越大机会就越多。实际上盲目扩张将导致企业实力分散，缺少对陌生领域的把控能力，最后造成“样样懂、样样瘟”。多元化要避免实力不济。盲目地夸大“不能把鸡蛋放到一个篮子里”是种误导，如果给每一个鸡蛋都配一个篮子，这种成本是巨大而得不偿失的。不考虑自身实力进入新的领域，一旦遭遇风险就难以自拔，必将造成项目亏损、企业“套牢”。
3、高端化
我们必须承认一个残酷的事实：建筑行业的低端区域产能是过剩的，而过剩必将导致过度竞争。实施“横向一体化”，必须要确立高端化发展方向，才能成长为实力型、潜力型的企业，才能拥有行业的话语权。
一是要立足本业深度开掘。一个企业没有主业就好比没有了“根”，在战略选项上就会东一榔头西一棒子。我公司之所以将铁路铺架制一体化施工作为主业，是基于其有几十年的混凝土制品生产经历，在设备、人员和经验上完成了实力积累，具备了深度发掘的基础。实践证明，要坚守主业的阵地决不能长期停滞在低端状态，必须立足主业凸显其差异化，并有培育明显竞争优势的潜力。二是要增强对新兴产业的前瞻把控。《水浒》中有句歌词：你有我有全都有哇。然而，这种浪漫的理想主义情怀却会将建筑企业推向绝境。我公司在混凝土制品市场拥有极高信誉，但由于建筑市场的变化，最终沦落在低端区域。近期，我公司调研了模块化建筑。现在的房屋建筑都是框架式的，而未来的建筑应该是拼插模块式的，更多地体现仿生学的元素，使房屋能够承受高强度地震，独特的保温作用能减少对空调、取暖设备的依赖。在当前技术创新领域和新的经济增长点都存在不确定性的状态下，判断的能力、准确的眼光更显得弥足珍贵，精准把控才能真正为企业打开独辟蹊径的窗口。三是要增强科技创新的能力。建筑
企业要进入高端区域的一个捷径就是科技创新，道理很简单：不动脑子的人只能干粗活。然而，对当前建筑企业来说，对科技的忽略则是普遍的误会：大都说起来重要、干起来不要，无机构、无经费、无人才。于是上演了众多建企在低端市场拳打脚踢、你死我活。而科技的缺席必将导致横向一体化战略黯然失色，所以建筑企业必须要健全机构、充实人员、保证经费，加强与专业院所的合作，使企业在科技的浸润下生机勃发。