"梦想",你的?我的?还是我们的?

　　企业能否可持续发展,在某种程度上将取决于企业的领导与企业中的每一位成员是否能够共同构筑新的梦想、新的组织和新的未来 　　 　　今年以来,我所创办的公司遭遇到了一系列的“烦恼”。公司发展到了第五个年头,也许是一种客观规律吧,5岁的企业正好像要“入学”的学生,已经不再是自由生长、天真烂漫的时代。新的竞争环境、新的伙伴、新的目标、新的挑战、新的问题、新的机遇都在向我们招手! 　　于是,我们被挑战和机遇不断拉扯着。大家忽然发现――仗,不再像以往那样打得顺利;机遇,也不再像以往那样明确;能力,也不再像以往那样充足;团队,也不再像以往那样有冲力;资源,也不再像以往那样凑手� 　　总之,在5岁企业发展路径的前面,仿佛被写下一个不大不小的“逗号”。企业的状况就仿佛进入了前所未有的胶着状态,一方面问题多多,困难重重;一方面机会频现,前景无限。明眼人都知道,往好的方向发展可迅速进入发挥的快车道,往坏的方向发展也有可能从“小富即安”掉进万劫不复的深渊。 　　企业的发展需要“破局”,问题是从哪儿开始破呢? 　　发现问题似乎并不难,如果一一列举的话,我们能找出100个“现实理由”,问题是即便找到这些问题(大部分问题是明摆着的),就能够一举解决吗?于是,我给公司的全体同仁写了一封“关于企业的现状与未来”的信,从以下三个方面提出了问题,供大家思考――第一,我们的梦想(关乎企业的精神与灵魂);第二,我们的组织(关乎企业内部生命系统);第三,我们的环境(关乎企业外部的生态环境)。我希望从三个维度激发全公司(包括我自己)的变革激情以及推进公司的重塑。 　　此信当即在公司内部引发一系列的讨论和争论,但令我比较诧异的是,大家对于组织以及环境的看法没有太大的“异议”,但对于“梦想”却有着截然不同的两种意见,甚至引出了两种截然不同的行为―― 　　其中一位员工在给他上级领导的邮件中写道―― 　　老总老是说“梦想与坚持”,那只是领导感兴趣的字眼,作为一个员工首先是工作和生活,光说什么梦想太虚无缥缈了,我还记得当初就忽悠过我们怎么怎么样的,事实证明只是笑话。到了现在,企业的基层和管理层之间早已有了裂痕,这也是事实。我们现在最大的问题就是管理层总是提出一大堆的理念和愿景。我看了老总写的有关《企业现状与未来》的信,我恐怕没有有些人那么有激情。我觉得列出的问题是对的,但解决办法第一个还是梦想,这又远了,实打实地把能力建设和组织建设搞起来才是关键。脚下的路不看好,总叫人往前看,这不正确。 　　但与此同时,另一位员工的来信也出现在大家的邮箱中,题为――《我们的梦想哪里去了?》,信中写道―― 　　当老总在会议上提出这样的思考时,一种无形的力量猛烈地撞击了一下内心。已过而立之年,经过几年的职场磨练,似乎一个棱角分明的石子早已被冲刷成了一颗鹅卵石。我也曾是一个有过梦想的少年,这个平淡的日子,被这么激烈的撞击,似乎儿时的梦想又一下子全部涌现出来了。幼儿园的时候,是一个解放军备受拥戴的年代,和所有的小伙伴一样,当一名“解放军”成了最初的梦想。上了小学,自己学习还不错,适逢“重理轻文”的历史时期,于是,当一名“科学家”替换了孩童时的梦。大学时,恰巧WTO来了,中国成了世界的制造中心,物流热得和太阳一样,作为全国第一批正式的物流专业的学生,“致力于中国物流行业的发展”使得全校的同学热血沸腾,专家称中国物流可以持续热80年,这足以让我们这一代在梦想里徜徉。可是后来呢? 　　在职场中,梦想就像石子的棱角一样,被现实一次次地冲刷,逐渐的没有了。每天忙于具体的工作,没有时间,没有心情去顾及心底的梦想;收入在逐渐增加,于是,下一个目标是怎样让收入再增加一点,还管什么狗屁梦想;梦想,还是让老板去做吧。 　　但是,要反思一下,我们希望在一个什么样的公司或者组织里工作呢? 　　企业家应该是一个善于勾画梦想的人,也应该有几个身体力行的铁人,可是,我觉得老总们还要带着大家一起建立梦想。对于老总的写给大家的信我颇有感触,从梦想、组织、环境勾勒了出企业的发展框架。但是,我觉得这是一个开始,或许只是一个战略框架,不能称为“梦想”。所以,我要挑战老总,希望带领大家做“十五年的梦”。 　　在大连出差的时候,我们聚焦了这样几个关键词:未来、组织、引领、行业、合作、整合、价值。老总说,我们要在未来的五年里,继续做大我们的业务,成为行业的“新贵”;再五年,我们要在理念、经营模式上引领行业的发展;再五年,成长起来的企业一定会机会更多�这个梦对于老总或许没有想清楚,为什么不和大家一起做呢?大家本来都是有梦想的人。 　　细想起来,两封邮件的观点和结论看似大相径庭,但对于“梦想”所属以及价值的看法却是一致的――梦想仅仅是老板的,扯淡!与我何干?梦想是自己的,别不害臊了!谁理你? 　　但后者要远比第一封信更为积极,他提出了一条新路――老板要想成为企业家,还要激发大家内心的梦想,让自己的梦想成为组织的目标;员工要想进步、快乐、实线自己的价值,同样要考虑如何让自己的梦想能在组织的发展中实现! 　　一句话――如何把“你的梦想”、“我的梦想”变成“我们的梦想”,才是问题的关键! 　　在我给员工的信中,谈到“我们的梦想”时,我是这样表述的―― 　　做企业的有两种人,一种是做投机的,讲求的是“机会”与“退出”;一类是做产业的,讲求“梦想”和“坚持”!我们不乏“梦想”,多年的实践,更是让我们脚踏实地,在不断创新的同时“洗尽浮华”。但我依然扪心自问,以往的成功,真的和梦想无关了吗?我们现在的环境,是否也反映出,我以及这个组织在“梦想”方面的缺失呢? 　　彼得・圣吉认为,企业的发展阶段是可以超越的,特别是创新型的中小企业以及跨国公司的重塑都可以在“愿景”方面有所作为,但需要建立的是个人与组织的“共同愿景”,这个道理我们早已明白,但我们是否真的让自己、让我们的每一位员工、让我们的客户、让我们的合作伙伴、让我们整个组织充满了新的梦想了吗? 　　试想,一个没有梦想的组织是不可持续的,同样,在这个组织中的人以及与这个组织利益相关的人如果没有了梦想,这个工作以及这个合作都是无趣的、不会令人兴奋的,当然也都是不可持续的。就更不可能“聚集一种改变未来的力量”! 　　在看到两位员工的邮件后,我自忖在我给大家的信中,谈的是“我们(组织)的梦想”,但为什么还会得到不同的意见反馈呢?原因其实只有一个――“言”虽如此,“知”与“行”未必能合一!特别在以往的人们对企业的认知中,老板是企业的代名词,老板说的“我们”在不少员工看来,仅仅是“你自己”。同样,在不少老板看来,铁打的营盘流水的兵,企业的发展与每一位员工个人的发展没有什么必然的联系。 　　然而,事实告诉我们,两种看法似乎都错了!无论是企业可持续发展,还是个人价值的实现,都在催生一种新的管理思想、新的组织以及新的实践。 　　前不久,看到麦肯锡的一项全球调查,其中谈到:在成功的组织转型中,管理者通常会关注“人的问题”,尤其是促进企业领导人与员工之间的协作和能力建设。有证据表明,整个企业的员工在整个转型过程中的协同参与至关重要。此外,在整个转型过程中,强调企业的优势和成就,而不仅仅是盯着存在的问题,与取得转型成功紧密相关。 　　该项调查表明,值得注意的是,员工尽早参与规划过程,成为转型成功的一个关键因素。在转型极其成功的企业中,有近1/4是由50人(或更多的人)组成的团队来制订转型计划,与之相比,在转型不成功的企业中,这一比例只有6%。 　　此外,调查还表明,强有力的领导和在员工中保持变革的活力,是转型成功的两条原则,在正确执行的情况下,这两个方面会相得益彰。例如,当企业领导人确信,一线员工感受到一种拥有感时,结果显示,转型的成功率达到70%。当一线员工主动地推动变革时,转型成功率达到71%。当同时运用这两条原则时,转型成功率则上升到79%。 　　调查还显示:任何大规模的变革,如从优秀到卓越的绩效改进,削减成本,或扭转危机的策略都包括:制定明确而令人向往的目标;创建清晰的组织结构;保持整个组织的活力和专注性;以及行使强有力的领导。 　　在我看来,这就是我们当前要做的事情!当然,我会在麦肯锡全球调查的结论后再加上一条――从文化、组织、战略三维管理入手,让每一位员工的发展和组织的发展联系在一起!梦想关乎企业的精神与灵魂,组织关乎企业内在的生命系统,环境则反映的是企业外部的生态环境。没有梦想的组织只是一架挣钱的机器,不会持久;而没有生命力的组织很快便会腐朽;跟不上外部环境变化的组织只能被淘汰。我确信,和你的员工一起,释放我们的梦想,强壮我们的组织,适应我们的环境,共同创造我们的未来,是每一位企业家必要的选择!而从学习型组织的角度分析,组织梦想的建立关乎知行合一、言行一致,更多是沟通、行动,而不是简单的宣传、说教、口号。