建筑企业组织架构案例
标本一：某企业人员规模1000多人，下属有10多个分、子公司，早一些的子公司成立有30多年历史，新近也成立了几个独立核算的外地分院。总院资质比较全，规模较大的子公司也有自己的独立资质，新成立的分、子公司大部分依靠总院的资质承揽业务。一般对本地大型项目由总院经营部负责，而对于一般项目由各分、子公司独自运作，内部大部分采取综合所的模式，总院按照营业收入一定比例收取部分管理费。从目前该公司组织设计上遇到的困境来看，外地市场开拓的项目规模相对较小，成本高，利润低，只有不断建立分支机构扩张规模。由于分支机构不断增加，在质量管理上往往力不从心，反过来影响总院的品牌。他们希望通过组织结构的优化一方面维护并提升公司的品牌，另一方面在市场开拓方面具有一定的灵活性。
标本二：某企业人员规模200多人，2002年由事业单位整体改制，转变成全体职工持股的民营设计机构。转制时主要是专业所为主的组织结构，共有5个专业室，一个科研所。近年来，由于采用对各所按照经济效益分配奖金的方式，激发了各所内部经营的积极性，为了操作方便，各专业所渐渐转为综合所模式。但是各所只把眼光放在经营上面，导致一方面技术专门研究人员很少，技术进步慢，各所之间的技术合作更是少见，只有在所里没有能力处置的情况下才求救于院的支持。另一方面本地一些大的项目与标志性工程被外地或国际性公司夺走，院里缺乏竞争力。在分配方式上，院提成一定比例后，奖金大部分自主进行内部分配。从组织设计的困境来看，如何通过组织的完善来提高全院的技术水平，如何通过组织结构调整来争取高难度与标志性项目，该院内部通过多次探讨始终没有明确的答案。 从这两个建筑设计企业来看，组织结构设计往往处于两难困境。集中专业优势的专业所与各工种配置齐全的综合所各有利弊，除了对专业水平的影响之外，企业经营管理方式更是不同。对下属组织采用综合所，可以利用下属单位的市场开拓能力，但是内部技术水平很难提高，并且导致内部的项目竞争；反之采取专业所，市场营销由院职能部门统一进行，必然在某些市场开拓方面触角达不到，同时对于各个专业的分配往往难以平衡，导致内部专业之间的合作困难，甚至在服务质量上相互推委，导致业主的不满。那么企业组织设计应该按照什么标准来设计呢？组织完善的原则应该有哪些呢？
根据天强对建筑设计企业的咨询经验，我们认为组织设计应该坚持下面一些原则： 首先，必须坚持按照企业发展战略来规划组织结构，但不拘泥于最终的战略来设计组织结构。从组织结构最终目的来看，组织结构是为战略服务的，只有根据战略的发展阶段来匹配不同的组织结构，采取不同的组织模式，从而有效地保证战略阶段目标的顺利实施。但是许多企业在组织结构设计时反而受制于战略，往往以为最终战略目标所对应的组织结构就是最完美的组织结构，所以国内许多集团性企业照搬跨国集团型企业的组织结构，结果弄巧成拙，大部分达不到理想的效果。虽然很多工程设计企业战略目标是国际性工程咨询公司，但是目前也不能照搬国际跨国工程咨询公司的组织结构，因为毕竟目前离国际工程咨询公司还存在相当差距。
其次，必须根据企业的规模与领导个人能力来完善组织结构。我们知道，组织结构设计有管理跨度与管理深度的概念，管理跨度越宽，组织职能部门越少；管理深度越深，职能部门相对应该增加；同时领导能力越强，职能部门相对简化。因此不同规模的企业根据领导者的能力来设计合理的组织结构。对于建筑设计企业而言，一般对于规模超过200人以上的企业，就可以考虑强化院部职能，所级结构为补充的专业所设置方式，而对于一般低于100人的企业，为了进一步扩大规模，则可以考虑强化所的自主经营能力，适当采取综合所与工
作室相结合的方式。
另外，根据项目管理能力与程度来设计组织结构。众所周知，完全的项目管理模式是扁平式组织结构设计，而我国目前大部分组织设计以职能部门管理为主，项目经理协助管理，在我国建筑设计企业项目管理能力普遍不高的情形下，应该按照项目管理的不同能力与程度来设计组织结构。项目管理能力越强，规模越大的建筑设计企业适当采取专业所的方式，反之项目管理能力越弱，规模相对较小的企业可优先采取综合所的方式。
最后，根据项目市场来源来匹配组织结构。根据目前的状况，中小型建筑设计企业，主要依靠院长或院领导班子成员获取市场，这样只要求其他职能部门把项目质量与进度控制好可以了，因此倾向于采取专业所的模式，强调职能部门的协调作用；反之，对于市场来源不仅需要院领导的努力，而且需要所一级领导或以所级领导为主，显然采取综合所的方式更能发挥所级领导的积极性。
总之，完善建筑设计企业需要综合考虑上述四个原则，即根据企业的战略目标、领导能力与企业规模、项目管理能力与程度与项目市场来源综合考虑企业的组织结构。
建筑设计包括建筑、结构、水、电、暖通设备五个专业。建筑设计费用的提成比例一般为设计合同金额的25%~35%左右。
各专业分配比例大体是：
建筑、结构两个专业各占35%左右，
水、电、暖通三个专业各10%左右。
当然，各地各工程略有不同。
建筑企业薪酬管理系统设计
我国第一部关于中小企业的专门法律《中华人民共和国中小企业促进法》已于2003年1月1日起正式实施，它标志着我国促进中小企业发展正式走上规范化和法制化轨道。国家已经从外部环境方面力图给中小企业创造一个良好的发展化境，然而如何提高中小企业的内部管理水平，却是一个亟待解决的问题。近年来房地产投资已经成为拉动经济增长的重要因素，与房地产业密切相关的地产策划代理、勘察设计业、建材行业以及房地产信贷等行业都面临一个良好的发展机遇。我国的建筑设计单位一直属于事业单位的编制，根据建设部《关于工程勘察设计单位体制改革中有关问题的通知》制定的改革精神，建筑设计单位要由事业单位改为科技型企业，建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。在收入分配方面，要建立以按劳分配为主体的收入分配形式。目前我国的建筑设计企业大致可以分为两种类型：
一类是由原来的事业单位（建筑设计院）改制而来的国有建筑设计企业；另一类是由于房地产业的带动而产生的民营建筑设计企业。前者的规模一般较后者大，但就其内部的业务组织来看，大型建筑设计企业一般由若干独立、平行的业务部门构成，业务部门独立承接设计项目，独立完成设计流程，独立交付设计成果。就是说一个规模较大的建筑设计企业可以看做是若干小型设计企业的联合，尤其是在薪酬管理方面二者是通用的。
一、建筑设计企业的业务特点
建筑设计企业属于典型的智力密集型企业，人力资源成本是其最大的成本费用开支，人力资源成本体现在财务上主要是工资奖金。一项建筑工程设计一般由建筑、结构、给排水、暖通，电气等专业协作完成，每一个专业分别由方案设计、施工图设计、校对和审核等具体工种组成，另外每项工程均有一个项目负责人。
二、薪酬管理系统具体设计
（一）工资奖金分配原则。拟建立的工资奖金核算系统应当本着公平和激励的原则，确
立以下前提：
（1）员工（项目参与者）的工资性收入与其量化工作业绩成正比例关系；
（2）员工当期实际得到的分配额与该项目实际的收入（或项目完成进度）成正比例关系；
（3）短期分配（工资）与长期分配（奖金）相结合。
（二）项目分配额度和分配比例。分配额度根据分配对象不同，分为项目总分配额度、专业分配额度、工种分配额度、参与者分配额和项目负责人分配额。项目总分配额度是指某一项目设计费收入总额中用于分配的部分，是指由公司支配的用于交纳税金、支付其他费用、投资者分配利润及公司留存积累之后的部分。专业分配额度是指将项目总分配额度在建筑、结构、水暖电等各个专业之间进行分配，得到的各个专业分别应得的份额；工种分配额度是指将某一专业的专业分配额度在其所属的方案设计、施工图设计、审核、校对等各个工种之间进行分配，该专业所属各个工种分别应得的份额；参与者分配额是指将某一专业的某一工种的工种分配额度在其所有参与人员之间进行分配，该工种的所有参与人员分别应得到的份额。总分配额度=项目实际收入×总分配比例=∑（专业分配额度+项目负责人分配额）
某专业分配额度=总分配额度×该专业分配比例=∑该专业所属工种分配额度某工种分配额度=某专业分配额度×该工种分配比例=∑该工种所有的参与者分配额某参与者分配额=某工种分配额度×该参与者分配比例项目负责人分配额=总分配额度×项目负责人分配比例上述公式可以变化为：某参与者分配额=项目实际收入×总分配比例×专业分配比例×工种分配比例×该参与者分配比例如果该参与者兼任项目负责人，则该参与者分配额中还应加上项目负责人分配额。计算某参与者分配额实际上就是确定总分配额度和相关的分配比例。由于项目实际收入数据可以从财务部门取得，专业和工种的分配比例可以参照建设部制定的《民用建筑设计劳动定额》确定，因此问题的关键是确定总分配比例。总分配比例一般采取利用公司历史年度或类似公司（设计院）的工资奖金占设计收入的比例来确定。由于本系统采用电子表格（或数据库语言）进行自动计算，通过输入不同的总分配比例，进行模拟计算得出相应的分配额度，然后根据计算结果对总分配比例参数进行进一步修正，从而最终合理确定。其他分配比例确定方法如下：项目负责人分配比例=项目负责人劳动定额权重比例专业分配比例=建筑、机构、水暖电等专业劳动定额权重比例工种分配比例=某专业所属的设计、校对、审核等工种劳动定额权重比例参与者分配比例=某专业所属的某工种的某参与者的量化业绩/该专业所属的该工种的所有参与者的量化业绩之和。并且存在以下关系：项目负责人分配比例+∑专业分配比例=1某专业的∑工种分配比例=1某专业所属的某工种的∑参与者分配比例=1值得说明的是，上述分配额和分配比例均指对一个项目的分配。
（三）分配过程。设计收入的分配对于设计院来说是工资性支出，但它和参与者（员工）的个人利益也是密切相关的。由于设计过程的连续性和设计任务的重叠性，以及工资具有的相对稳定性和奖金的激励性的特点，因此在分配过程中，应当采取以下步骤：
（1）将计算出来的参与者分配额分为两部分，一部分作为工资，大体按现行的工资数额标准发放，另一部分即参与者分配额减去已发放的工资部分，作为奖金发放。奖金按照季度发放。
（2）由于设计过程的特点，一项设计任务可能延续一年以上，中途可能还会因为合同变更而修改合同额，一个员工可能同时参与两个以上项目等，所以在计算奖金时应当以项目分配为主线，累加某一参与者所有项目截至分配期的累计分配额，然后倒挤出当期奖金数。 个人当期分配额（奖金）=个人累计应分配额－当期累计已领取工资
（3）年终决算。由于一个财务年度内既会有工程设计任务完成，也会有将要结转下年度得工程设计任务，所以应对当年各个项目的收款和分配情况进行总结，注销已完成并已分配完毕的项目，将已完工但未分配完毕和尚未完工的项目结转到下年，作为下年分配的起始数。
（四）计算工具。确定好分配框架以及项目总分配比例、专业分配比例、工种分配比例
及参与者分配比例之后，最后确定各自的分配额度会涉及到大量的计算工作。解决的办法是委托软件开发企业，设计一套计算软件，或者利用电子表格EXCEL ，设定相关计算公式，也可实现自动计算。